Portfolio- ja ekosysteemiajattelu on tulevaisuutta

Citizen Network Osuuskunta tarjoaa tulevaisuudessa ekosysteemityöskentelyyn, portfolioihin ja näiden johtamiseen liittyvää koulutusta, valmennusta ja konsultointia. Tämä on yksi niistä tavoista, joilla osuuskunta tukee sosiaali- ja terveysalan suotuisaa kehitystä.

Pyysimme ekosysteemeihin ja portfolioihin monesta eri näkökulmasta perehtyneen professori Iiro Jussilan haastatteluun aiheesta. Jussila työskentelee aiheen parissa, mm. valmentaen osakeyhtiöitä, osuuskuntia, yhdistyksiä ja säätiöitä strategia-, johtamis- ja liiketoiminta-asioissa. Jussilalla on Capital Six sijoitusyhtiönsä kautta näkymä myös rahoituksen ja sijoittamisen maailmaan, joissa portfolioista on puhuttu kauan ja joissa ekosysteemiajattelu tekee vahvasti tuloaan. Haastattelun kautta halusimme luoda katseen tulevaan HyvinvointiAgora -tapahtumaan, jossa Iirolla on puheenvuoro aiheesta.

Työssään LUT yliopistossa professori Jussila on erikoistunut systeemiseen muutokseen. Hän halusikin heti haastattelun aluksi nostaa huomion talouden ja yhteiskunnan muutoksen isoon kuvaan, josta hän on puhunut jo aktiivisesti eri areenoilla jo pari vuosikymmentä. ”Olemme siirtymässä pois yksittäisiin organisaatioihin keskittyvästä, organisaatioiden erillisyyttä ja kilpailua korostavasta ajattelusta verkostoja, eri toimijoiden välistä integraatiota ja yhteistyötä korostavaan ajatteluun”. Muutos oli nähtävissä jo kauan aikaa sitten, mutta nyt se on tullut yhä ilmeisemmäksi. ”Jotta voimme luoda paremman tulevaisuuden, tarvitsemme yhteistyötä ja erilaisten voimavarojen hyödyntämistä - kaikki hyvä syntyy yhteistyöstä”, kiteyttää Jussila.

‍

Portfolio – olennaista on sen hyvä johtaminen

Ajattelutavan muutos on meneillään myös sijoitustoiminnassa. Perinteisen portfolioajattelun mukaan erilaiset finanssipääomien kokoelmat pitävät sisällään erilaisia toisistaan erillisiä sijoituskohteita. Näiden välisiä mahdollisia synergioita ei ole tyypillisesti huomioitu tai hyödynnetty. Ylipäätään sijoituskohteiden tosiasiallisten tilanteiden ja näkymien heikko ymmärrys on edellyttänyt hajauttamista riskien hallitsemiseksi.

Nyt yhteistyön merkitys aletaan ymmärtää myös rahoituksen ja sijoittamisen maailmassa. Ekosysteemiajattelun päälle rakentuva sijoittaminen ottaa paitsi huomioon yritysten ja muidenkin organisaatioiden väliset vuorovaikutussuhteet ja riippuvuudet myös aktiivisesti muotoilee yrityksiä toimimaan verkostona taloudellisten, sosiaalisten ja ympäristöön sekä ilmastoon liittyvien tavoitteiden saavuttamiseksi. Ymmärrys kokonaisuudesta ja ekosysteemin osien tuottopotentiaalista sekä mahdollisuus vaikuttaa vähentävät samalla tarvetta hajauttaa.

Iiro Jussila pohtii missä määrin edes kannattaa puhua portfoliosta, jos halutaan korostaa synergioita. ”Sanan portfolio alkuperä tuo mieleen salkun, jossa on toisistaan erilleen luokiteltuja asiakirjoja”. Hän kuitenkin toteaa, että erilaisten sijoituskohteiden tunnistaminen ja luokittelu on hyödyllistä. On vain ymmärrettävä, että portfolion johtamisessa on huomioitava se, kuinka sen osia hyödynnetään tehokkaasti yhdessä. Samalla Jussila myös toteaa, että sanaa portfolio käytetään myös muualla kuin sijoitustoiminnassa - esimerkiksi innovaatiotoiminnan ja henkilöstövoimavarojen johtamisen yhteydessä.

”T&K portfoliolla tarkoitetaan kokoelmaa tutkimus- ja kehitysprojekteja, jotka yrityksessä on kulloinkin meneillään. Hyvään strategiaan perustuvaa T&K portfoliota taitavasti johtavassa yrityksessä erilaiset hankkeet toimivat yhteen ja kuljettavat kohti yhteisiä päämääriä ja tavoitteita. Portfolion johtamisella taataan niin lyhyen aikavälin kaupallinen menestys kuin pidemmän aikavälin kilpailuedun kehittyminen.”

HR johtamisen puolelta tuttu osaamisportfolio tarkoittaa puolestaan organisaatiotasolla koko yhteisön tietoja, taitoja, asenteita ja arvoja”. Työn jälki perustuu näiden yhteisvaikutukseen, ei portfolion yksittäiseen osaan. Jussila löytääkin analogian sijoitustoimintaan. ”Ei yksittäisen ihmisen tietty kurssi- tai tutkintotodistus ratkaise mitään, vaan tulevaisuuden menestymisen kannalta olennaista on se, kuinka osaamista, oppimista ja inhimillistä kasvua johdetaan yhteisötasolla ja minkälaisen strategian tukemana.” Sama pätee yritykseen osana laajempaa kokonaisuutta. ”Yksittäinen yritys olkoon minkälainen tahansa voi mennä nurin melko nopeastikin, jos se ei ole osa oikeaa ja hyvin johdettua ekosysteemiä”, sanoo Jussila.

‍

Portfolion ja ekosysteemin johtaminen – tärkeä osa järjestöjohtamista

Professori Jussila on työskennellyt monipuolisesti järjestöjen kanssa ja haluaa suunnata viestinsä erityisesti niille ja samalla Citizen Network Osuuskunnalle. Ovathan osuuskuntaan kytkeytyvän verkoston jäsenet valtaosin järjestöjä. Ei ole sattumaa, että Jussilan portfolioesimerkit ovat rahoituksen lisäksi innovaatiotoiminnasta ja inhimillisten voimavarojen johtamisesta. ”Järjestöissä tarvitaan nyt osaamista näillä kaikilla kolmella osa-alueella”.  

Ensinnäkin yleishyödyllisten toimijoiden perustehtävät liittyvät olennaisesti sosiaalisiin innovaatioihin. Uusia rakenteita ja toimintamalleja synnytetään ratkomaan ja kekseliäästi ehkäisemään esimerkiksi suurten yhteiskunnallisten murrosten keskellä esiin nousevia fyysisen, psyykkisen tai sosiaalisen hyvinvoinnin ongelmia, joita ei kyetä julkisen toiminnan taikka markkinoiden kautta ratkomaan. ”Usein sosiaaliset innovaatiot muotoutuvat toisiinsa kytkeytyvissä tutkimus- ja kehityshankkeissa, joten T&K portfolion ja ekosysteemin johtamisen taito on yksi järjestöjohtamisen peruselementeistä”, Iiro Jussila sanoo.

Toiseksi järjestön toiminnan piiriin voi lukeutua laaja joukko erilaisia enemmän tai vähemmän järjestön muodollisen kontrollin piiriin kuuluvia inhimillisiä voimavaroja. Esimerkiksi yhdistyksen ja sen tytäryhtiön palkkalistoilla voi toimia työnantajan direktio-oikeuden alaista työvoimaa. Osa kiinteämmin, osa määräaikaisina hanketyöntekijöinä. Tämän lisäksi toimintaan voi osallistua kumppaneita erilaisista organisaatioista ja riippuen kumppanuussopimuksen muodosta side järjestön toimintaan voi olla enemmän tai vähemmän löyhä. Yleishyödylliseen toimintaan osallistuu lisäksi usein jäseninä niin luonnollisia kuin oikeushenkilöitä, jotka eivät ole mukana työntekijän tai sopimuskumppanin roolissa, vaan tuovat osaamisensa yhteisen hyvän eteen vapaa-ajallaan ja vapaaehtoisesti - ilman pakkoa, työaikaa, muodollisia velvoitteita tai korvauksia. ”Järjestöjen vaikuttavuus tiettyjen yhteiskunnallisten epäkohtien ehkäisemisessä ja poistamisessa sekä hyvinvoinnin lisäämisessä perustuu olennaisilta osin niiden kykyyn koota ja yhdistää erilaisia inhimillisiä voimavaroja ja myös kehittää näitä kokonaisuutena toimintaympäristön muutos huomioiden.” Siksi inhimillisen pääoman portfolion ja ekosysteemin johtamisen taito on Jussilan mukaan keskeinen osa järjestöjohtamista.

Kolmanneksi järjestöjen toiminnan rahoitus voi tulla monista lähteistä. Kuten mainittua järjestöllä voi olla tytäryhtiö, joka voi periaatteessa hyödyntää kaikkia yleisiä osakeyhtiön rahoitusinstrumentteja tulorahoituksesta julkisiin kehittämisavustuksiin ja pääomasijoituksista pankkien myöntämiin luottoihin. Yhdistys – oli se sitten emo taikka ei – voi itse rahoittaa toimintaansa varsinaisen toiminnan tuotoilla, varainhankinnan tuotoilla, sijoitus- ja rahoitustoiminnalla sekä yleisavustuksilla. Näiden sisään mahtuu erittäin monipuolinen kirjo mahdollisuuksia, joihin voidaan tarttua sääntöjen ja erilaisiin rahoituksiin liittyvien ehtojen sallimissa rajoissa. ”Järjestön rahoituksellisen portfolion ja rahoitusekosysteemin johtamisen taito onkin tärkeä osa järjestöjohtamista”, sanoo Iiro Jussila.

‍

Järjestöt ja osuuskunnat esimerkkeinä – vai perässätulijoina?

Jussilan mukaan on mielenkiintoista, että rahoituksen parissa leviävä ekosysteemiajattelu on läheisesti sukua yhteisötalouden perinteisille ajattelu- ja toimintamalleille. Ekosysteemit rakentuvat yksityishenkilöiden, yrittäjien, yritysten, tutkimuslaitosten ja julkishallinnon välisessä vuoropuhelussa. Järjestöt ja osuuskunnat ovat olleet perinteisesti rakenteita tämän monisidosryhmäisen vuoropuhelun synnyttämiseen ja johtamiseen sekä tietyiltä osin myös muodostuvan ekosysteemin hallinnon järjestämiseen. Ideana on se, että luotavan rakenteen puitteissa ja sen tukemana erilaisia voimavaroja hallitsevat tahot yhdistävät resurssejaan ja käyvät laajasti osallistavaa (demokraattista) vuoropuhelua ja asiantuntijuutta kunnioittavaa neuvottelua, jonka myötä luodaan jaettua arvoa.

Erilaisten yksityisiä ja julkisia osakeyhtiöitä hyödyntävien hybridirakenteiden kautta yhdistykset ja osuuskunnat ovat pitkään liukuneet perinteisten rooliensa ulkopuolelle ja etsineet innovatiivisesti uusia tapoja toimia ja rahoittaa sosiaalisiin ongelmiin ja markkinoiden puutteisiin liittyvää toimintaansa muuttuvassa toimintaympäristössä. Samalla ne ovat tulleet hyväntekeväisyyden ja vaikuttavuuskeskeisen toiminnan maailmasta kohti perinteisempiä sijoitetulle pääomalle tuottoa odottavia toimintamalleja. Vastuullisuuskeskustelu on kuljettanut samaan aikaan osakeyhtiöitä kohti järjestö- ja osuustoiminnalle tuttuja arvoja ja tavoitteita. Viime aikoina tämä liike on ollut laajaa taustalla vaikuttavan rahoitusmaailman parissa.

Esimerkiksi konsultointifirma Gaian kumppaneineen laatiman suomalaisen rahoituksen kestävän kehityksen tiekartta nostaa esiin sen, että rahoituksen maailma on parhaillaan siirtymässä – ja sitä pyritään aktiivisesti ohjaamaan – kohti ilmaston, ympäristön ja yhteisöjen tilan muutokseen (vaikuttavuuteen) tähtääviä toimintamalleja – YK:n Agenda 2030:n viitoittamana. Toimintamallit sijoittuvat perinteisen voittoa maksimoivan toiminnan ja hyväntekeväisyyden väliin. Rahoitus on tällöin perinteistä pääomalle tuottoa etsivää rahoitusta yhdistettynä erilaisiin vaikuttavuustavoitteisiin – tuotto- ja vaikuttavuusodotusten vaihdellessa. Rahoitus voi kohdistua yhteisöön yleisesti tai sen tiettyyn toimintaan, kuten kehitysohjelmaan, projektiin tai rahoitustuotteeseen.

Jussila huomauttaakin, että järjestöt ja osuuskunnat ovat esimerkiksi vihreän siirtymään tai demokratian korjaamisen sopivia työkaluja vain periaatteessa. Ei ole mitenkään selvää, että ne käytännössä selviäisivät voittajina. Järjestöt ja osuuskunnat voivat kuitenkin olla mukana huomisen taloudessa ottamalla aktiivisesti käyttöön koko kirjon niitä inhimillisten ja rahoituksellisten resurssien kokoamisen työkaluja, jotka ovat niille ominaisia. Niiden kannattaa hyödyntää vahvuuksiaan, sillä vaikuttavuus kiinnostaa nyt myös pääomasijoittajia. Jussilan mukaan on hyvä kysyä, mikä on järjestöjen ja osuuskuntien tehtävä, jos sijoittajien omistamat yhtiöt huolehtivat sosiaalisista ongelmista, markkinoiden puutteista ja ympäristöongelmista.

Samaan hengenvetoon Jussila kehottaa unohtamaan ajatuksen siitä, että joku yksi malli voisi ratkaista kaikki ongelmat. Ylipäätään perinteisen ajattelun jakautuminen siiloihin, kuten julkiset organisaatiot, osuuskunnat, osakeyhtiöt ja järjestöt, on ylitettävä. ”Tarvitsemme siltoja eri mallien välille, omien erityisyyksien hyödyntämistä ja ymmärrystä siitä, että diversiteetti tekee meistä vahvempia. Tällä tavoin ihmisillä on enemmän vapautta ja väyliä vaikuttaa ja tehdä valintoja. Tällä tavoin myös muodostuvista ekosysteemeistä tulee vahvempia”, sanoo Jussila.

‍

Tarvitaan demokratiaa, johtajuutta ja omistajuutta

Ekosysteemien maailmassa ensimmäinen tehtävä jokaiselle yhteisölle ja yhteisön johtajalle on tunnistaa oman ekosysteemin rakenne ja ymmärtää, miten sen eri osat voivat toimia yhdessä. Samalla on ylitettävä myös muita perinteisiä rajoja kuin yhteisömuodot. On nähtävä läpi puolueiden ja taakse ihmisten tittelien ja kyettävä aina tuomaan pöytään ne ja he, joiden panoksella on merkitystä ratkaistavan ongelman kannalta. Fokus on tällöin hyvinvoinnin tuottamisessa ja jokaista tulee kuulla, joita asia koskee. Ei vain niitä, joilla on muodollinen (esim. virkaan tai koulutukseen liittyvä) rooli asian ratkaisussa.

Johtajuus on asenne, joka heijastuu jokaisessa päivittäisessä valinnassa. Johtajuus yksilön tasolla on avain ekosysteemien rakentamiseen, sillä jokainen teko voi olla ensimmäinen askel kohti suurempaa vaikuttavuutta.

Ekosysteemit eivät synny tyhjästä – ne rakentuvat yhteistyöstä ja yksilöiden osallistumisesta. Ne ovat kuin verkkoja, joissa jokainen yksilö on tärkeä solmu. Johtajuus tarkoittaa myös kykyä nähdä kokonaisuus, ymmärtää erilaisten osien rooli ja tehdä valintoja, jotka tukevat yhteistä päämäärää. Samalla se edellyttää avoimuutta ja valmiutta oppia muilta, sillä jokainen meistä voi tuoda oman erityisosaamisensa ja näkemyksensä pöytään.

Tulevaisuuden ekosysteemit rakentuvat yksilöiden johtajuudesta ja yhteistyöstä. Citizen Network Osuuskunta näyttää suuntaa ekosysteemityöskentelyn ja portfolioajattelun avulla, tarjoten koulutusta, valmennusta ja konsultointia. Näin se tukee sosiaali- ja terveysalan kehitystä, ja samalla korostaa yhteistyön ja monialaisuuden merkitystä.

Sinäkin voit ottaa ohjat käsiisi valitsemalla oikeita palveluita, ohjaamalla käytöstäsi ja ajatteluasi. Tule HyvinvointiAgoralle keskustelemaan siitä, kuinka yhteistyön voimalla voimme edistää niin yksilötason kuin koko ekosysteeminkin hyvinvointia.

Demokraattisuus ei kuitenkaan tarkoita sitä, ettei omistajuudella ja johtajuudella ole väliä. Päinvastoin ekosysteemien toiminta edellyttää johtajuutta, jota vastuuta kantavat ja omistajuutta ottavat yksilöt ja yhteisöt voivat osoittaa. Oikeutuksen omistaa voi jatkossakin saavuttaa kykenemällä jaetun arvon luontiin sekä taloudellisen, sosiaalisten, ympäristö ja ilmastotavoitteiden tasapainottamiseen. Tämä koskee kaikkia niitä, jotka ottavat johtajuutta tai pyrkivät omistajina ohjaamaan ekosysteemejä tiettyyn suuntaan. Kun perinteiset raja-aidat on kaadettu, eri yhteisömuotojen ydinajatukset ovat ns. vapaata riistaa ja taitavat ekosysteemien rakentajat hyödyntävät näitä systemaattisesti ilman ennakkoluuloja luodakseen voittavan ekosysteemin ja ratkaistakseen valitun ongelman kestävällä tavalla. ”Tämä on mahdollisuus jokaiselle toimijalle sote-alalla ennen kaikkea, jos on avoin rajat ylittävään yhteistyöhön”, sanoo Jussila.  

‍

Haastattelijat: Annette Liias ja Iana Samotolkova.